Mettre en place la semaine de 4 jours dans votre entreprise : méthode et points de vigilance

La décision est prise, ou presque. Vous envisagez de passer à la semaine de 4 jours et vous cherchez maintenant comment le faire concrètement, sans vous exposer à des risques juridiques ni désorganiser votre activité. Le sujet est enthousiasmant, et techniquement plus complexe qu’il n’y paraît.

Semaine de 4 jours : compression ou réduction du temps de travail ?

Avant d’entrer dans la méthode, il faut trancher une question fondamentale : les 35 heures hebdomadaires restent-elles le socle de référence, ou la durée du travail elle-même est-elle réduite ?

Dans le premier cas, on parle de compression : les mêmes heures sont réparties sur 4 jours au lieu de 5. Dans le second, de réduction : le volume horaire diminue, souvent vers 32 heures, avec un impact sur la rémunération sauf accord contraire. Ce choix structure tout le reste : implications légales, coût pour l’entreprise, négociation avec les équipes.

En pratique, la compression est le modèle le plus fréquemment retenu par les entreprises françaises : elle ne réduit pas la rémunération et simplifie la négociation avec les équipes. Pour les entreprises qui n’ont pas encore arrêté leur position sur le principe même de la semaine de 4 jours, un article dédié détaille les critères pour trancher.

Votre entreprise est-elle prête pour ce changement ?

Avant de lancer quoi que ce soit, trois questions méritent une réponse honnête.

Les postes sont-ils tous compatibles ? Certains métiers s’accommodent mal d’une organisation en 4 jours : les fonctions de contact client à horaires continus, les postes de production dont la présence ne peut pas être comprimée. Il est fréquent d’envisager le dispositif pour une partie des équipes seulement, ce qui soulève des questions d’équité interne à anticiper dès le départ.

La charge de travail est-elle réellement absorbable ? La semaine de 4 jours ne réduit pas le volume de travail à accomplir, elle le compresse. Si les équipes travaillent déjà à pleine capacité, des journées de 9 ou 10 heures risquent de produire l’effet inverse de celui recherché : davantage de fatigue, moins d’efficacité.

L’organisation interne le permet-elle ? Réunions, disponibilité managériale, coordination avec les partenaires et les clients : le jour de repos hebdomadaire supplémentaire doit être compatible avec les contraintes opérationnelles réelles. Une consultation informelle des équipes en amont permet souvent de révéler des blocages que ni l’employeur ni les managers n’avaient anticipés.

Semaine de 4 jours : quel cadre juridique respecter ?

C’est là que beaucoup d’employeurs sous-estiment la complexité du projet. La semaine de 4 jours ne dispose d’aucun cadre légal dédié en France : elle s’appuie sur les mécanismes existants du Code du travail, avec des obligations précises à respecter.

La première chose à vérifier, c’est la durée quotidienne. Sans accord collectif, un salarié ne peut pas travailler plus de 10 heures par jour. En compression de 35 heures sur 4 jours, les journées atteignent 8h45 : aucun problème. Si le volume horaire hebdomadaire dépasse 40 heures en revanche, un accord collectif devient nécessaire pour aller jusqu’à 12 heures. Le repos entre deux journées de travail ne peut pas être inférieur à 11 heures consécutives.

Sur les heures supplémentaires : en compression à volume constant (35h sur 4 jours), il n’y en a pas. Si l’organisation implique un volume supérieur à 35 heures, les heures effectuées au-delà ouvrent droit à majoration salariale (25% pour les huit premières heures supplémentaires, 50% au-delà), dans la limite d’un contingent annuel de 220 heures à défaut d’accord collectif. C’est un coût à anticiper dès la conception du projet.

En l’absence d’accord de branche couvrant ce cas, chaque entreprise doit négocier un accord collectif propre. Dans les structures de moins de 11 salariés sans délégué syndical, un projet d’accord peut être soumis directement aux salariés.

Si les horaires de travail ou leur répartition sur 5 jours sont mentionnés dans le contrat de travail, leur modification constitue un changement du contrat qui requiert l’accord de chaque salarié concerné, formalisé par un avenant. C’est souvent le cas dans les contrats à temps partiel ou lorsque les horaires ont été précisés à l’embauche.

Dans les entreprises de 50 salariés et plus, le CSE doit être consulté avant toute décision modifiant les conditions de travail et la durée du travail. Entre 11 et 49 salariés, le CSE doit être informé du projet, sans obligation de consultation formelle sur ce point.

La mise à jour du DUER est également requise : toute modification de l’organisation du travail constitue un aménagement important qui déclenche cette obligation, quelle que soit la taille de l’entreprise.

Dernier point souvent négligé : les salariés en forfait annuel en jours. Ils ne sont pas soumis aux règles de décompte horaire habituelles. Une réduction du nombre de jours travaillés dans l’année est envisageable, mais suppose de revoir les termes de leur convention individuelle de forfait en accord avec le salarié.

Comment mettre en place ce projet étape par étape

1. Définir d’abord le modèle retenu : compression ou réduction, avec ou sans variante selon les équipes. C’est la décision fondatrice qui conditionne tout le reste.
2. Auditer les contrats existants et la convention collective de branche pour vérifier si les horaires sont contractualisés, identifier les salariés en forfait jours et s’assurer qu’aucune contrainte spécifique ne s’applique.
3. Consulter les équipes et, le cas échéant, le CSE avant toute formalisation. Si l’entreprise compte 50 salariés et plus, l’avis du CSE s’impose avant toute décision sur les conditions de travail.
4. Tester sur un périmètre limité : une équipe, un service, une période définie. La phase pilote permet d’identifier les dysfonctionnements avant généralisation et de disposer de données concrètes pour convaincre en interne.
5. Formaliser via l’accord collectif et les avenants individuels pour les salariés dont le contrat mentionne les horaires. La mise à jour du DUER intervient à ce stade.
6. Suivre et ajuster en définissant des indicateurs dès le départ (charge de travail perçue, absentéisme, satisfaction des équipes) et en prévoyant une clause de révision à échéance définie.

Quels résultats attendre pour votre organisation ?

Les entreprises qui ont franchi le pas font souvent état d’une amélioration du bien-être perçu par les salariés, d’une réduction de l’absentéisme et d’un gain en attractivité lors des recrutements. Ces effets ne sont cependant pas automatiques : ils dépendent étroitement de la qualité de la mise en œuvre et, surtout, de la capacité réelle de l’entreprise à absorber le volume de travail sur 4 jours sans alourdir la charge de ses équipes.

Le risque le plus courant n’est pas l’échec du dispositif lui-même, mais un effet inverse non anticipé : des journées plus longues, des équipes plus fatiguées, une productivité qui s’érode progressivement. C’est pourquoi le suivi n’est pas optionnel. C’est lui qui permet de distinguer un projet qui transforme réellement l’organisation d’un simple affichage RH.

Simon, HRBP chez La Recrue

« Je rédige du contenu dédié aux dirigeants qui veulent reprendre le contrôle de leurs ressources humaines. »